Parcurile științifice și tehnologice – parteneriate între universități și comunitățile locale

În societatea actuală a cunoașterii, sfera de interese a universităților s-a extins, prin implicarea lor în activități care se plasează în afara domeniului strict didactic, mai precis activități care includ cercetare, inovare și difuzare a rezultatelor inovației (Glodeanu, Hoffman, Leovaridis et. al., 2009)

După Clark (2000), care a introdus pentru prima dată conceptul de universitate antreprenorială, direcțiile de transformare ale universităților, ca urmare a acțiunilor antreprenoriale, determină apariția în universitate a următoarelor elemente: un centru decizional bine consolidat, o periferie dinamică extinsă, o bază de finanțare diversificată, un nucleu academic bine stimulat, o cultură antreprenorială integrată.

Este esențial ca universitatea contemporană să se bazeze pe centre de excelență, pe departamente ”periferice” aflate mereu în contact cu mediul extern, ai căror specialiști competenți și receptivi la nou să fie capabili să abordeze noi teme de cercetare, ale căror realizări să fie imediat asimilate pe piață, făcând astfel universitatea mai independentă și mai puternică prin resursele materiale și financiare obținute în consecință (Brătianu, Stanciu, 2010). Dintre structurile enumerate, parcurile științifice sunt definite ca o formă complexă de ”periferie dinamică” și sunt rezultatul eforturilor comune ale universităților, ale administrației locale, ale unor firme de prestigiu și instituții bancare.

Avantajele cooperării universității cu terții sunt numeroase (Stanciu, 2013): este asigurată legătura directă și este asigurat feedback-ul cu mediul economic, social, tehnologic, cultural etc., ceea ce presupune că universitatea este avizată atunci când reformulează planurile de învățământ și programele de studii; este facilitată orientarea absolvenților spre organizațiile cu care universitatea colaborează; organizația parteneră universității poate oferi locuri de practică pentru studenții acesteia; este mai facil transferul de tehnologie în dublu sens – universitatea oferă, pe lângă rezultatele cercetării și tehnologii didactice necesare în procesul de formare a salariaților organizației partenere, iar aceasta transferă aparatura necesară laboratoarelor de cercetare ale universității;  parteneriatul contribuie la îmbunătățirea imaginii ambelor entități; avantajele economice sunt de ambele părți, organizația care a comandat cercetarea beneficiază de rezultatele cercetării, iar universitatea se consolidează material și financiar.

Conform legislaţiei din ţara noastră, parcurile ştiinţifice şi tehnologice din România reprezintă o zonă în cadrul căreia se desfăşoară activităţi de învăţământ, de cercetare, de transfer tehnologic al rezultatelor cercetării şi valorificarea acestora prin activităţi economice. Parcul ştiinţific şi tehnologic se constituie printr-un contract de asociere încheiat între o instituţie de învăţământ superior şi / sau o unitate de cercetare-dezvoltare pe de o parte, şi regii autonome, companii naţionale, societăţi comerciale, administraţia publică locală, asociaţii patronale sau profesionale, persoane fizice, investitori români sau străini pe de altă parte, asociere denumită consorţiu. Principalele obiective economico-sociale urmărite prin înfiinţarea parcului ştiinţific şi tehnologic sunt: transferul tehnologic de rezultate ale cercetării la agenţii economici interesaţi în fabricarea produselor şi valorificarea acestora pe piaţa internă sau externă; stabilizarea specialiştilor cu performanţe profesionale în domeniile cercetării şi învăţământului superior; formarea tinerilor pentru activitatea de cercetare;  atragerea de fonduri private în învăţământ şi cercetare; valorificarea pe piaţă a rezultatelor cercetării româneşti; crearea de noi locuri de muncă în domeniul tehnologiilor avansate; stimularea potenţialului inovativ şi tehnico-ştiinţific al personalului academic, universitar, al cercetătorilor şi al studenţilor; integrarea studenţilor şi absolvenţilor instituţiilor de învăţământ superior în mediul socio-economic;  stimularea iniţiativei instituţiilor de învăţământ superior acreditate şi a unităţilor de cercetare-dezvoltare pentru atragerea de noi surse de finanţare;  stimularea agenţilor economici pentru participarea activă a sectorului privat la dezvoltarea şi valorificarea cercetării şi inovării, prin realizarea unor produse comerciale de înaltă tehnicitate; atragerea companiilor străine pentru a investi în activităţi de transfer tehnologic; dezvoltarea potenţialului ştiinţific, tehnologic şi economic la nivel regional (Guvernul României, 2002).

Dezvoltarea unui sistem de parcuri ştiinţifice şi tehnologice în ţara noastră este posibilă mai ales prin susţinerea acestei acţiuni de către autorităţile publice centrale şi locale şi prin programe de finanţare nerambursabilă. Condiţiile de bază ale succesului unui astfel de parc sunt existenţa unei forţe de muncă suficient de calificate în zonă, amplasamentul ales, accesul la echipamente şi utilaje şi nivelul infrastructurii locale, sprijin financiar şi logistic din partea autorităţilor locale sau centrale.

Anunțuri
Publicat în antreprenoriat | Lasă un comentariu

Metode inovatoare in domeniul resurselor umane

In organizatiile multinaţionale se vorbeşte din ce în ce mai mult pe domeniul HR de Human Analytics sau de Informatica Umană. Semnificaţia acesteia este legată de luarea deciziilor de business ţinând cont de impactul indicatorilor de resurse umane asupra întregii organizaţii. Practic Human Analytics stabileşte corelaţii între datele legate de resurse umane şi rezultatele organizaţiei.

În acest context se remarcă modificarea modalităţii de stabilire a politicilor specifice domeniului HR pe baza datelor statistice, validate prin sondaje de atitudine şi de opinie, precum şi pe analize de cifre şi dovezi incontestabile.

Pe lângă subdomeniile recrutare şi managementul talentelor vom întâlni Talent Analytics, care reprezintă utilizarea de tehnici sofisticate de analiză de baze de date, combinate cu tehnici de analiză a indicatorilor de afaceri aplicate datelor legate de forţa de muncă. Astfel cele mai novatoare organizaţii îşi schimbă în prezent modul de lucru în relaţia cu resursa umană. Accentul se pune astfel pe introducerea unui tablou de bord digital care poate furniza informaţii rapid (pe principiul semaforului), cum ar fi stabilirea indicatorilor cu probleme şi implicit care sunt priorităţile imediate de acţiune. Printre aceşti indicatori putem regăsi: valoarea indicatorului endgagement, fie la nivelul întregii companii , fie la nivel departamental; procentul de creştere a reţelei sociale a angajaţilor dintr-un departament; gradul de comunicare la nivelul companiei sau într-un departament măsurat prin implicarea într-un joc social de comunicare; devierea de la standardele de recrutare într-o anumită regiune, din cauza lipsei unor competenţe critice etc.

Sunt însă companii care nu au calculaţi toţi aceşti indicatori sub această formă, însă au datele necesare calculului indicatorilor sub o altă formă şi care pot fi folosiţi în calculul specific. O etapă necesară în luarea deciziilor pe baza unor astfel de indicatori o reprezintă stabilirea pragurilor de alarmă şi a modalităţilor de intervenţie la atingerea acestor praguri. Pentru a asigura funcţionarea pe sistemul semaforului, valorile pragurilor sunt corelate cu coduri de culori. Astfel vom folosi culoarea verde pentru indicatorii aflaţi în domenii de valori normale; culoarea galbenă pentru indicatorii aflaţi în zona de pericol şi culoarea roşie pentru valorile care determină intervenţia imediată pentru corectarea valorilor respective. Astfel putem şi prioritiza acţiunile şi intervenţiile specialiştilor din domeniul HR. În acest fel este evidentă influenţa cifrelor asupra acţiunilor derulate pe domeniul capitalului uman. Se ajunge astfel la o permanentă măsurare a valorii de investiţie şi urmărirea eficienţei şi eficacităţii bugetelor cheltuite pe acest domeniu. Se vor identifica astfel diferenţieri între departamentele de HR din companii datorită eficienţei şi eficacităţii investiţiilor realizate în capitalul uman şi care impactează direct asupra rezultatelor organizaţiei. Printre elementele care vor diferenţia rezultatele departamentelor de HR vom regăsi : viziunea liderului care gestionează departamentul HR; modalitatea de valorizare a angajaţilor din domeniul HR (vom urmări încă de la recrutarea acestora existenţa capacităţilor analitice superioare); identificarea de noi instrumente de colectare a datelor (platforme sociale, firme de sondare de opinie, software specializat de analiză de date, modele noi de compilare a deciziilor ponderate etc);atragerea talentelor şi modul în care vor identifica încă din faza de recrutare şi selecţie potenţialul lor ca performeri.

De ce se realizează această schimbare mai ales în organizaţiile novatoare? Scopul unei astfel de schimbări este argumentarea deciziilor care impactează resursa umană a unei organizaţii. Asigurăm astfel acelaşi suport în luarea adeciziilor ca şi în cazul resurselor materiale şi financiare.

Publicat în Fără categorie | Lasă un comentariu

Oameni, Organizații și angajare

Astăzi, succesul indivizilor şi organizaţiilor este măsurat de adaptabilitatea lor la schimbare. Organizaţiile au abandonat gândirea tradiţională despre ce înseamnă munca şi despre cum oamenii ar trebui să muncească. Angajarea înseamnă acum mai mult decât a avea o slujbă. Nu este doar ceea ce face un individ, ci o combinaţie de responsabilităţi şi îndatoriri pe care le împart organizaţia şi individul. Angajarea este alcătuită din două seturi de contracte : legal şi psihologic.
Un contract legal este o înţelegere scrisă între individ şi organizaţie, care stabileşte termenii şi condiţiile angajării. Un contract psihologic, pe de altă parte, este o metaforă folosită pentru a descrie un set de aşteptări nescrise şi nerostite între individ şi organizaţie.
Natura schimbătoare a muncii şi a organizării a dus la o situaţie în care nu mai există slujbe pe viaţă. Acest lucru înseamnă că individul nu mai trebuie să aibă contracte pe termen lung şi organizaţiilor nu le este garantat că vor avea angajaţi care să rămână loiali şi devotaţi. Devotamentul tradiţional pentru organizaţie este modelul suprem, dar în zilele noastre un angajat poate să iasă pe uşă împreună cu capacităţile sale intelectuale după un preaviz de câteva zile sau luni şi să meargă să lucreze pentru o organizație concurentă.
Este evident că devotamentul, motivarea şi satisfacţia faţă de slujbă a angajaţilor sunt legate şi depind una de alta şi combinaţia dintre ele conduce la o îmbunătăţire a performanţei angajatului. Cu toate acestea, încrederea reciprocă, devotamentul şi legătura dintre individ şi organizaţie nu mai este strânsă. În loc să se bazeze pe metode tradiţionale de îmbunătăţire şi dezvoltare a devotamentului, este nevoie de a găsi noi modalităţi pentru a construi o legătură eficientă între individ şi organizaţie.
Managementul Resurselor Umane poate fi o funcţie utilă în construirea acestei legături prin susţinerea unei investiţii spre interior în organizaţii. Este vital ca organizaţiile să vadă angajaţii ca pe bunuri valoroase şi nu doar ca un dosar sau un număr într-un tabel. Angajaţii se aşteaptă ca angajatorii să investească în instruirea şi dezvoltarea lor, iar organizaţiile aşteaptă, în schimb, ca angajaţii să fie flexibili, creativi, inventivi şi productivi. Acest contract psihologic poate fi văzut ca o întelegere corectă deoarece nu favorizează angajaţii şi nu poate fi pusă uşor în practică de către organizaţii.
Contractul psihologic nu favorizează angajatul deoarece aceştia nu mai au siguranţa unei slujbe pe termen lung şi sunt constant vulnerabili la schimbările condiţiilor de angajare. Angajaţii trebuie mereu să găsească modalităţi de îmbunătăţire a cunoştinţelor şi dezvoltare a competenţelor pentru că piaţa muncii este aspră. Va fi mereu cineva care are o mai bună calificare, care poate vorbi mai multe limbi, care poate tasta mai repede etc. În plus, multe oganizaţii oferă contracte pe termen scurt (perioadă determinată), mai ales pe bază de proiecte. De aceea, viitorul angajării unui individ nu este foarte clar. Poate dura luni până când găseşte un nou angajator sau proiect la care să lucreze.
Nu este uşor pentru organizaţii să găsească timp şi resurse de alocat pentru instruirea şi dezvoltarea angajaţilor săi. Deşi angajaţii au nevoie de instruire şi dezvoltare, organizaţiile au clienţi de mulţumit şi termene limită de respectat. Responsabilităţile muncii unui angajat trebuie redistribuite altcuiva dacă acesta are nevoie să meargă la instruire pentru o săptămână sau două. Acest lucru ar putea însemna recrutarea unor noi angajaţi pe termen scurt şi mai mulţi angajaţi înseamnă mai multe salarii de plătit. În sensul acesta, contractul psihologic nu este o întelegere uşor de respectat pentru organizaţii.
Organizaţiile nu doar că trebuie să îndeplinească cerinţele organizaţionale, dar şi pe cele ale angajaților inclusiv valorile acestora. Responsabilitatea angajamentului contractului psihologic îi revine, de cele mai multe ori, funcţiei de resurse umane pentru că managerul de resurse umane stabileşte un set de politici şi proceduri care guvernează natura muncii şi reglementează relaţia dintre angajat şi organizaţie.

Publicat în Fără categorie | Lasă un comentariu

Surse ale inovării în organizaţii

Inovaţia – în genere – poate fi definită ca fiind procesul de difuzare, asimilare şi folosire a invenţiei în diferitele domenii ale societăţii.

În ceea ce priveşte sursele inovării, Peter Drucker afirmă că există o multitudine de surse de inovare, atât interne cât şi externe firmei, în număr de şapte. Ca surse interne de inovare ale firmei sau industriei, sunt enumerate patru: “neprevăzutul – succesul neprevăzut, eșecul neprevăzut, evenimentul neașteptat din exterior; incongruența – dintre realitate așa cum este de fapt și realitate așa cum pretinde că este sau așa cum ar trebui să fie; inovația bazată pe necesitatea procesului; schimbările din structura industriei sau din structura pieței care iau pe toată lumea pe neașteptate”. Celelalte trei, sursele externe de inovare ale firmei, sunt: „demografice (schimbări de populație); schimbări de receptivitate, dispoziții, înțelegere; cunoștințe noi, atât științifice cât și neștiințifice” (Drucker, 1993).

Și conform lui Eric von Hippel (1988), sursele inovării variază foarte mult: în unele domenii, utilizatorii sunt sursa majorității inovațiilor; în altele, furnizorii de componente și materii prime sunt sursa inovațiilor; în altele, producătorii înșiși sunt sursa acestora.

Joel Broustail şi Frederic Frery (1993) au enumerat şi ei surse ale inovării, reluând unele şi adăugând altele noi: clienţii şi furnizorii, transferul tehnologic de la un sector industrial la altul sau între ramuri diferite ale aceluiaşi sector şi cererile pieţei. Importante sunt, ca surse şi metode de colectare a informaţiilor şi ideilor inovative, concurenţii, personalul firmei, partenerii de afaceri, informaţiile provenite din departamentul de marketing etc.

Dintre autorii români în domeniu, Liviu Mihail Băloiu (1995) enumeră factorii principali care determină o companie, la un moment dat, să își diversifice producția și mai ales să promoveze noul: nevoia de a dezvolta sau măcar păstra poziția ocupată de companie pe piață; cererea pieții de a-și diversifica producția; obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern (în special de mediu), legislație, cerințe sociale; nevoia de a face față unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime (în primul rând scumpirea energiei).

Şi autorul român menţionat face distincţia între factorii interni și externi care determină compania să se angajeze într-o activitate de inovare. Între cei interni, pe primul loc se situează serviciul R&D (cercetare-dezvoltare) care vine adesea cu propuneri de îmbunătățire atât în domeniul produselor cât și al procedeelor de fabricație. Al doilea element îl reprezintă departamentul de marketing, care în companiile ce produc bunuri de consum poate chiar să se situeze pe primul loc. Factorii externi care pot determina schimbarea sunt cei de tip concurențial, sugestii sau chiar cereri din partea beneficiarilor sau schimbări de ofertă din partea furnizorilor, evoluția firmelor concurente, facilităţi oferite de guvern în schimbul producerii unei anumite categorii de produse sau din contră penalizări în cazul producerii altor categorii. În cazul industriilor ce folosesc descoperirile științifice de ultim moment, cum ar fi electronica sau informatica, apariția unor noi descoperiri științifice este un factor stimulativ de cea mai mare importanță, ceea ce și explică de ce companiile din aceste domenii finanțează foarte mult cercetarea fundamentală.

O temă conexă celei legate de sursele inovării, din literatura recentă despre inovarea din cadrul firmelor, derivă din întrebarea dacă și în ce măsură firmele care inovează o dată au o probabilitate mai mare de a inova din nou în perioadele următoare, fenomen numit ”persistența inovării”. Clausen at al. (2011) considera că strategiile de inovare ale firmelor sunt un factor important al probabilității firmelor de a inova în mod repetat. Autorii identifică cinci strategii de inovare: ad hoc, bazată pe furnizor, determinată de piață, C&D intensivă și bazată pe știință.  Ei au observant că firmele care folosesc strategiile “determinate de piață”, “C&D intensivă” și “bazată pe știință” au o probabilitate mai mare de  a fi inovatori persistenți.

Publicat în antreprenoriat, evoluție, organizații | Lasă un comentariu